Segundo estimativa da Organização das Nações Unidas (ONU), um terço da população global hoje pertence à geração Z nascida entre 1995 e 2009.

Uma timeline do período incluiria com certeza a queda do muro de Berlim, o ataque às Torres Gêmeas e a ascensão da China como superpotência, além da revolução tecnológica e mudanças culturais como a legalização do casamento de pessoas do mesmo sexo.

A chamada “Gen Z” surgiu na efervescência social e cultural da virada do milênio. E isso faz toda a diferença no DNA comportamental de quem já está protagonizando nossos tempos.

O Fórum Econômico Mundial destaca que a Geração Z vai representar 27% de toda força de trabalho do mundo até 2025.

O fato é que os nativos digitais chegam aos ambientes corporativos procurando relações de trabalho mais fluidas, jornadas baseadas em cumprimento de tarefas, valorização de habilidades (em detrimento a títulos e especializações), e, também, maior atenção às suas necessidades e a novas possibilidades

Além disso, segundo pesquisa do Euromotor International, a Geração Z formará até 2030 a maior base de consumidores de todo o globo. Como clientes, eles demandam um pacote de autenticidade, inovação e valores transformadores. São responsáveis nos gastos, levando em conta bastante o custo-benefício.

O que isso tem a ver, enfim, com cultura organizacional? Tudo. A geração que hoje tem entre 12 e 27 anos nasceu e se desenvolveu totalmente no ambiente online, tal como o descrito por Marc Prensky em 2001. Isso significa que cresceu junto com o Google, leu trilogias inteiras em e-books, fez amizades virtuais etc. Mas anseia, ao mesmo tempo, por experiências, benefícios e transformações… reais. Algo que envolva comprometimento, sustentabilidade, tolerância, diversidade, inclusão e bem-comum.

Uma análise de tendências feita pela McKinsey concluiu, aliás, que esse grupo é altamente crítico e pragmático na hora de tomar decisões e se relacionar com instituições – inclusive profissionalmente.

Surge aí um dilema. Como, afinal, reter talentos na Era da Informação?

A resposta pode estar no fim da ‘cultura de papel’. Isto é, devem ser extinguidos os códigos corporativos que, descritos no papel, são muito bonitos e atraentes, mas na prática não são realmente vivenciados nos corredores. E sequer são incorporados pelas lideranças ou nos diferentes níveis da organização; também não envolvem ou abraçam os “colaboradores da base”, que estão na linha de frente junto ao cliente. Muito menos os colocam como elementos fundamentais na criação e manutenção da cultura natural e necessária para a empresa. Ou seja, as organizações necessitam rever e tornar mais consciente o que está expresso na tríade missão-visão-valores. Precisamos ter menos promessas e mais ações, com um alinhamento mais concreto entre o discurso e as práticas.

Posicionamentos reais e a construção coletiva é que vai fortalecer a imagem das organizações, em sintonia fina entre o que está escrito e o que é realizado.

É necessário priorizar a coerência e a transparência para fomentar relações saudáveis em todas as esferas.

Mais do que um desafio geracional, a mudança de mindset envolve a condução dos negócios como um todo.

Assim, a cultura organizacional deve ser como um organismo vivo, que se molda e se transforma, a todo o momento, a partir das vivências e vozes dos colaboradores.

No espaço de coexistência entre as organizações e seus públicos, para termos uma cultura eficiente e com efetividade, precisamos antes de tudo de empatia. A escuta ativa, o diálogo pujante e a colaboração devem ser a força motriz do conjunto da organização.

O desenvolvimento das empresas precisa levar em conta a compreensão do outro em suas individualidades e sua visão de mundo.

Desta forma, os valores pessoais devem ser a base para a instauração da cultura organizacional, que, por sua vez, necessita de dinamismo, uma vez que o ser humano é complexo e está sempre em atividade.

É porque isto é tão crítico? Porque disso depende o sucesso e sobrevivência da organização a longo prazo. Como já alertou o “pai da administração moderna”, Peter Drucker, há algumas décadas: “a cultura come a estratégia no café da manhã”.

Nós somos hoje diferentes do que fomos ontem e do que seremos amanhã. E as companhias necessitam ter uma visão empática, encaixando melhor as expectativas dos indivíduos em suas estratégias e processos.

Como resultado, a cultura da empresa deve ser escrita e reescrita. Este será o antídoto para não frustrar profissionais da geração Z, logo após o onboarding.

Só assim teremos culturas organizacionais de fato, e não de papel.